Resilienzförderung – integral statt funktional – ein Erfolgsfaktor für nachhaltige digitale Transformation

Dieser Artikel ist entstanden in Kooperation von Prof. Werner Stork & Kathalin Laser als Beitrag für das Mittelstand 4.0 Kompetenzzentrum Kommunikation. Er ist in gekürzter Form auch erschienen im Themenheft Nachhaltigkeit.

Unternehmen müssen sich fortlaufend fragen: Wie beeinflussen die digitalen Veränderungen den Betrieb? Wie können die neuen Technologien am besten genutzt werden? Welche Tools und welche Vorgehensweisen sind bei der Umstellung erfolgreich? Dabei verändern sich nicht nur die Abläufe in der Produktion und in der Verwaltung, auch die Kommunikation und der Verkaufsprozess mit den Kunden verändern sich, beispielsweise werden e-Commerce, Social Media und Handelsplattformen immer wichtiger. Unternehmen müssen viele kritische und kostenintensive Investitionsentscheidungen treffen und die veränderten Rahmenbedingungen in der digitalen Wirtschaft stellen hohe Anforderungen an die Leistungs- und Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. In diesem Zusammenhang ist es zentral auch die Mitarbeiter zu überzeugen. Ihre Bereitschaft sich auf „das Neue“ mit Engagement und Erfolgswillen einzulassen, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Allerdings ist dies keinesfalls selbstverständlich: Meist sind die Auftragsbücher gut gefüllt und für die Mitarbeiter in der Produktion, im Vertrieb und in der Verwaltung ist die Arbeitsbelastung hoch. Oder in aktuellen Corona Krisenzeiten werden die Prioritäten anders gesetzt, um Produktionen am Laufen zu halten und die Belegschaft arbeitsfähig zu halten.

Die Digitalisierung und der damit verbundene Lern- und Veränderungsdruck kommen dann noch „oben drauf“. Zudem kann man nicht davon ausgehen, dass die neu eingeführten Tools und Methoden sofort reibungslos funktionieren. Vielfach muss – zumindest vorübergehend – parallel in beiden Welten (konventionell und digitalisiert) gearbeitet werden.

Die Auswirkungen der Digitalisierung und aktuell zusätzlich der Krisenzustand und die Ungewissheit sorgen in vielen Unternehmen für erhebliche Unruhe. Das ist verständlich und ganz normal, denn aus der Psychologie wissen wir, dass Menschen auf unübersichtliche Situationen und unter hoher Anstrengung oft mit einer Abwehrhaltung und Schutzmaßnahmen reagieren. Dies äußert sich dann in Zurückhaltung und Skepsis oder auch in Ablehnung und Widerstand.

Es ist deshalb wichtig anzuerkennen, dass die digitale Transformation neben der technologischen und der betriebswirtschaftlichen Dimension auch eine psychologische und unternehmenskulturelle Dimension hat. Hierüber entscheidet sich, ob die Mitarbeiter die Veränderungen und zusätzlichen Aufgaben durch die Digitalisierung als positive Herausforderung und Chance empfinden oder als negative Belastung und Bedrohung.

In diesem Zusammenhang fällt oft der Begriff der Resilienz.

Resilienz ist eine starke und vielschichtige Kompetenzdimension, die ihre Wirkung insbesondere in anspruchsvollen, unsicheren und komplexen Situationen entfaltet – damit gilt Resilienz als Schlüsselkompetenz für die Bewältigung des digitalen Wandels.

Die Wirkung von Resilienz kann man gut über 3 R zusammenfassen: Erstens Resistenz, bildlich gesprochen, wie ein Fels in der Brandung. Zweitens Regeneration, diese Fähigkeit erinnert an ein Bambusrohr, welches sich hervorragend regenerieren und auch in nicht optimalen Bedingungen wachsen kann. Drittens Rekonfiguration, ähnlich einem Mobilé, welches sich auch immer wieder neu sortiert und selbst reguliert.

Die Resilienz-Forschung beschäftigt sich damit, wie Individuen und Organisationen es schaffen, trotz Veränderungsdruck und Unsicherheiten ihre Gesundheit, Lebensqualität und Leistungsfähigkeit sowie auch die ganz persönliche Freude an der eigenen Tätigkeit zu erhalten – oder neu zu entwickeln.

Resilienz steht zum einen für die Fähigkeit besser mit den Stressauslösern und Belastungen umgehen zu können. Insbesondere sogenannte Achtsamkeitstrainings sowie Workshops zur Selbstführung (Mindful Leadership) gelten in diesem Zusammenhang als sehr wirksam, um auf individueller Ebene die Selbststeuerungsfähigkeit zu steigern und somit auch den Umgang mit komplexen, hoch dynamischen oder belastenden Situationen (Resilienz im Sinne von Resistenz und Regeneration).

Erkenntnisse aus der Psychologie und dem systemischen Management haben unser Begriffsverständnis zu Resilienz zudem erweitert. Resilienz hilft auch dabei, sich an neue Rahmenbedingungen und Herausforderungen anzupassen sowie Neues zu erlernen und sich zu verändern. Das kann so weit gehen, dass man sich neu definiert und sich zu „etwas Neuem“ transformiert. (Resilienz im Sinne von Rekonfiguration).

Resilienz ist zunächst eine individuelle Kompetenz, die uns näher an unsere Bedürfnisse, Ressourcen und Grenzen heranführt. Über ein gesteigertes Bewusstsein rüstet sie uns aus und stabilisiert uns für aktuelle Anforderungen. Der bewusste Umgang mit uns selbst schafft Klarheit und Gelassenheit und lässt uns das Neue selbstbewusster angehen. Resilienz ist damit die Grundlage dafür, dass wir besser in der Lage sind, die Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung sowie der aktuellen Ausnahmesituation durch Corona zu erkennen und für uns zu nutzen. Resilienz ist darüber hinaus aber auch eine Kompetenz auf organisatorischer Ebene. Für ein Unternehmen im digitalen Wandel sind Resilienz fördernde Maßnahmen und Strukturen wesentliche Erfolgsfaktoren. Und das gilt sowohl für die Führungsarbeit, als auch auf der Ebene der Teams und in der Arbeitsorganisation. Aber wie schaffen wir es Resilienz fördernde Instrumente für uns selbst und im eigenen Betrieb zu entwickeln und umzusetzen? Dazu vier Beispiele:

 

Resilienzkreislauf

  • Betrachten wir hierfür den Resilienzkreislauf, so findet sich zu Anfang der individuelle Umgang mit Unsicherheiten und Veränderungen. Aus der Psychologie für Veränderung wissen wir auch: „Wir müssen bei uns selbst anfangen, um Veränderung zu bewirken und vorzuleben.“ Bin ich mir über meine eigene Haltung und Wahrnehmungen im Klaren, fällt es mir leichter mich in die Anderen hineinzuversetzen. Zusammenarbeit, Führung und Kooperation werden erleichtert. Der Kreislauf zeigt auf, wie das mit Achtsamkeit auf individueller Ebene beginnt und das Bewusstsein Schritt für Schritt in die Führungsarbeit integriert, auf Teamebene verankert und schließlich in eine unternehmensweite, haltungsfokussierte Kultur etabliert werden kann.
  • Über die Arbeit im Team mit der sogenannten Stress-Mind-Map werden äußere und innere Stressoren bei der Arbeit aufgedeckt. Die gemeinsame Beschäftigung mit den Belastungsfaktoren hilft, wirksame Maßnahmen und nützliche Haltungen zu entwickeln und fördert den Teamgeist, um die Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen.
  • Die Ressourcen-Landkarte unterstützt dabei, die eigene Resilienz zu fördern und den Umgang mit Unsicherheit und Überforderung bestmöglich zu meistern. Die so gewonnene Übersicht verschafft Stabilität und bildet die Grundlage für neue Ideen und Vorhaben. Auch hier dient die gemeinsame Arbeit im Team dazu, den Zusammenhalt und die gegenseitige Unterstützung zu fördern.
  • Die vier Ebenen des Zuhörens (nach Otto Scharmer) eröffnen systematisch neue Sichtweise und Perspektiven für die Akteure. Die Methode kann u.a. die Aufmerksamkeit auf zuvor verborgene, aber im Hintergrund stark wirksame, Faktoren lenken. Neue Formen von Kooperation und Gemeinschaft werden möglich und die Resilienz und die Gestaltungskraft der Organisation wird gestärkt.

Instrumente wie diese helfen, die technologischen und die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Veränderungen durch die Digitalisierung systematisch mit den psychologischen und unternehmenskulturellen Aspekten zu verbinden.

Die Organisation und ihre Mitglieder erarbeiten sich gemeinsam eine eigenständige Position und Haltung in Bezug auf die anstehenden Veränderungen im Rahmen der Digitalisierung. Es entsteht ein Bewusstsein für die eigenen Stärken und Herausforderungen sowie ein offener Austausch und positive Aktivierung in der Gemeinschaft. Aus verschiedenen Studien zum Thema Achtsamkeit wissen wir, dass Menschen in resilienten Organisationen ein signifikant höheres Gefühl der Leistungsfähigkeit und Motivation haben, sie sind weniger zynisch und emotional weniger erschöpft. Sie sind zudem seltener krank und fühlen sich eher mit dem Unternehmen verbunden.

Dabei ist es wichtig festzuhalten, dass die Aktivitäten zur Förderung der Resilienz in Bezug auf die psychologischen und unternehmenskulturellen Aspekte der Digitalisierung nicht einfach funktional zu betrachten sind, in dem Sinne: Wenn die Mitarbeiter angespannt und gestresst sind, dann fördern wir z.B. über Achtsamkeitstrainings die Resilienz und dann stellt sich die alte Leistungsfähigkeit wieder ein. Das wird in aller Regel nicht funktionieren.

Resilientes Denken und Handeln beinhaltet vielmehr auch eine veränderte Sicht auf die Umwelt und einen anderen Umgang in der eigenen Organisation.

Wenn sich Organisationen vor dem Hintergrund der Digitalisierung und der aktuellen Corona Krise bewusst auf die damit verbundenen Ängste und Sorgen sowie die gleichermaßen vorhandenen Hoffnungen und Erwartungen einlassen, ergeben sich neue zuvor ungeahnte Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten. Das ist das, was Otto Scharmer als „von der Zukunft her denken“ beschreibt.

Resilienz und Anpassungstoleranz fördern nachweislich die Neugier von Mitarbeitern und stärken die Innovationskraft der Organisation.

Es entsteht eine tiefe Bereitschaft zu lernen und sich zu verändern, wenn die Mitarbeiter in den Prozess der Veränderung involviert sind und sie ihn mitgestalten können – und dabei beispielsweise Einfluss ausüben auf die Frage, was sich wie verändern und was gleichzeitig bewahrt und erhalten bleiben soll. Es bedarf somit einer integralen (statt einer funktionalen) Förderung der Resilienz.

Fazit:

Wenn wir die psychologische und unternehmenskulturelle Dimension im Rahmen der Digitalisierung ernst nehmen und in diesem Zusammenhang die Resilienz der Mitarbeiter und der Organisation fördern, entsteht dadurch ein mindestens ebenso starker Veränderungsimpuls für die Organisation wie durch die technologische und die betriebswirtschaftliche Dimension. Wenn es gelingt die Digitalisierung als einen integralen Dreiklang von (1) technologischen und (2) betriebswirtschaftlichen sowie (3) psychologischen und unternehmenskulturellen Aktivitäten und Maßnahmen zu gestalten, dann entwickelt sich in der Organisation eine starke eigene Strategie und Vorgehensweise im Umgang mit der Digitalisierung und den damit verbundenen neuen Arbeitsformen. Statt mit Abwehr- und Schutzmaßnahmen zu reagieren, sind die Mitarbeiter in den Prozess der Digitalisierung involviert und es entsteht eine aktive, gestalterische Atmosphäre. Investitionen in die Einführung neuer Technologien und Systeme sind damit weitaus nachhaltiger und versprechen auch mehr betriebswirtschaftlichen Erfolg, weil sie durch die Mitarbeiter und über die Unternehmenskultur mitgetragen werden.

 

Die Autoren:

Prof. Dr. Werner Stork

(Resilienz-Experte und Professor für Management und Organisation an der Hochschule Darmstadt; Direktor am Zentrum für nachhaltige Wirtschafts- und Unternehmenspolitik – www.znwu.de)

 

Kathalin Laser

(Resilienz-Expertin/-coach, Wirtschaftspsychologin und Organisationsberaterin www.seekandfind.me)

 

Hinweis:

Seit April 2019 leiten Kathalin Laser und Prof. Werner Stork unter dem Titel „Gelassenheit & Mut“ im Rahmen der Initiative Mittelstand 4.0 ein Workshop-Format rund um das Thema Resilienz im digitalen Wandel an. Dort gibt es vertiefende Informationen und praktische Übungen zu den oben genannten Methoden.

Weitere Informationen bekommt ihr direkt über mich contact@seekandfind.me oder auf der Webseite des Kompetenzzentrums.

 

Photocredit: unsplash.com – Victor Garcia

Resilienzförderung – integral statt funktional – ein Erfolgsfaktor für nachhaltige digitale Transformation

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